羅雲威 秦俊彬

摘要：二十大報告提出，“堅持高水平對外開放，加快構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局”，“增強國內大循環內生動力和可靠性，提升國際循環質量和水平”。隨著市場化、法治化、國際化的發展，我國在吸引外資和對外投資都居於世界前列。商務部數據顯示，2022年，我國對外非金融類直接投資7859.4億元人民幣，同比增長7.2%。對外承包工程完成營業額10424.9億元人民幣，同比增長4.3%；新簽合同額17021.7億元人民幣，同比增長2.1%。

在“走出去、請進來”的過程中，文化的融合成為企業面臨的新課題。中國企業的海外市場地域文化差異較大，面臨著宗教信仰、語言、風俗習慣、禮儀、標准、法律等諸多差異，必然會產生文化的碰撞與不適應。而文化沖突帶來的是管理成本增加、管理效能降低、員工歸屬感弱，乃至於出海失敗。作為具有鮮明文化特征的中國企業，在面對不同信仰、不同習俗，甚至不同立場的員工與合作夥伴時，想要真正實現全球化戰略，在業務拓展的同時，要積極開展跨文化管理，以文化促業務，實現全球化的文化軟實力建設。

關鍵詞：企業；跨文化；管理；發展；策略

一、文化管理概述

跨文化管理又稱為“交叉文化管理（Cross Cultural Management)”，所謂跨文化管理包括跨越國界和跨越民族界限的文化管理。消除文化的差異是跨文化管理著力解決的核心問題。文化差異可能來自於溝通與語言的理解不同、宗教信仰與風俗習慣迥異、剛性的企業文化隔閡等諸多因素。

跨文化管理是指在跨境經營和文化融合等大背景下，如何在企業內部進行有效的溝通和協作。這其中需要考慮的因素很多，包括不同語言、信仰、價值觀、行為模式等。在跨文化管理中，最重要的一點就是了解和尊重不同文化的差異。文化差異可能導致誤解和溝通上的障礙，而跨文化管理可以幫助企業克服這些問題，增強企業的全球競爭力。

隨著企業全球化浪潮的推進，跨文化管理逐步得到企業的日益重視。通過克服不同異質文化之間的差異， 在此基礎之上重新塑造企業的獨特文化，最終打造卓有績效的管理行為。

跨文化管理研究的興起，源自“二戰”後美國跨國公司進行國際化拓展時的屢屢受挫。美國管理學界一直認為，是他們將現代管理理論進行了系統化的整理和總結，並最先提出了科學管理的思想，也是他們最先將這一思想應用於管理實踐，並實現了勞動生產率的大幅提高，因此他們的管理理論和管理實踐毫無疑問應該是普遍適用的。然而實踐證明，美國的跨國公司在國際化經營過程中，照抄照搬本土管理理論與方法很難取得成功，許多案例也證明，對異國文化背景下的不同人性缺乏了解，及對文化差異反應遲鈍，是導致美國跨國公司失敗的主要原因。因此，美國人不得不去深入了解所要拓展的海外市場所在國的風土民情，並從文化差異的角度來探討失敗的原因，這便產生了跨文化管理這個新的研究課題。

另一個使之成為20世紀末熱門話題的原因，則是70年代末80年代初日本企業的異軍突起對美國人的強烈刺激。當時日本的跨國公司，其管理日益凸顯出對美國和歐洲公司的競爭優勢，現實壓力下，美國企業和管理學界產生了研究和學習日本經驗的迫切願望。深入調研結果表明，在戰後的被改造和培訓中，日本人並沒有按照美國管理模式進行亦步亦趨的仿效，而是基於自身原有的文化傳統，吸納了美國現代管理的技術因素，建立起了獨具日本文化色彩的經營管理體系。這一體系在其後的國際化競爭中，遠比歐美同行的已有體系要更具凝聚力、創造力和適應性。美日企業管理的根本差異恰恰在於不同文化傳統導致的兩國企業管理者及其員工在思想上的明顯分歧。

在全球化經營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，並據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。

其目的在於在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業目標；以維系具有不同文化背景的員工共同的行為准則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。

全球化經營企業只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業的經營得以順利運轉，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。

所謂跨文化管理包括跨越國界和跨越民族界限的文化管理。消除文化的差異是跨文化管理著力解決的核心問題。

文化差異可能來自溝通與語言的理解不同、宗教信仰與風俗習慣迥異、剛性的企業文化隔閡等諸多因素。

因此跨文化管理需要對以下問題進行有效管理：

1、如何清晰本企業的文化價值倡導？

2、如何避免文化的本位主義？

3、如何確定本企業的跨文化管理策略？（文化同化、文化折中、文化融合）

4、如何進行人才的本土化培養？

全球化經營企業只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業的經營得以順利運轉，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。

通常，跨文化差異會表現在：價值觀念差異、行為方式差異、宗教信仰差異、風俗習慣差異、溝通方式差異、決策習慣差異、勞動人事管理差異、規則制度差異、法律政策意識差異等方面，這就需要我們首先明確所在地的主要文化沖突是什麼、次要文化沖突是什麼、潛在文化沖突是什麼，以及不同文化沖突的具體表現、對業務的影響，為跨文化管理提供依據。

跨國企業文化沖突的表現

中國國內企業的跨文化管理

（一）東部與西部的文化差異

（二）南方與北方的文化差異

（三）漢族與少數民族的文化差異

二、文化的含義及其對管理的影響    

1、文化的定義

文化是在國家、民族或人群中形成的、一種具有穩定性的生活方式，這種生活方式決定了社會的行為准則和人們的理想信念，主要包括行為、信仰、習俗、傳統、價值觀等。   

2、文化的層次 

可分為三層：表層文化就是我們平時能夠觀察到的東西，經常給人強烈的直接沖擊。語言、藝術品、電影、繪畫也都屬於表層文化；

中層文化指的是社會的規範和價值觀；

核心層文化是一個社會背後都隱含的獨特假設，根深蒂固埋藏於潛意識中，視為當然公理。

3、文化差異對管理的影響   

具體表現如下：

文化差異使得通常輕而易舉的群體交流在國際經營中可能出現障礙；文化差異對決策也會有多方面的影響；

文化對組織結構的設置和運作產生影響；文化對企業制度建立和執行的影響；文化對企業管理者與員工行為的影響。 

文化差異的三個層次

4、文化與跨文化

文化是跨文化交際研究的核心

影響跨文化交際的文化因素包括一個民族的曆史、傳統、宗教、價值觀念、社會組織、風俗習慣、社會所處於的發展階段和社會制度等。

我們在跨文化交際中看待一個人的行為及探尋背後原因的時候，要注意辨別哪些是文化影響的結果，哪些是其他因素造成的。

三、文化差異的評估維度

1、克拉克洪和斯托特柏克的價值取向理論   

（1）人性觀。

不同文化把人視為善的、惡的，兩者的混合體。   

（2）人與環境關系。

中東和東南亞文化認為人應該順從於環境； 北美文化相信人主導、控制環境； 遠東國家，如中國，傾向於人與環境和睦相處，和諧。   

（3）人與他人的關系。

美國個人責任是首先照顧好自己再考慮救助別人；中國盡量合群；英國人和法國人依賴於等級關系。   

（4）活動導向。

美國社會行動取向，行動要快，不斷行動，強調成就；墨西哥存在取向，強調體驗生活並尋求欲望滿足；法國控制取向，強調理性和邏輯。   

（5）時間觀念。

美國關注的是現在和近期未來，短期取向；日本長遠的觀點看待時間；意大利追隨傳統。

（6）空間觀念。

日本組織社會公開特性，北美人的隱私空間並尋求欲望滿足；法國控制取向，強調理性和邏輯。   

2、霍夫斯泰德的文化維度理論   

（1）個人主義與集體主義。

個人主義松散結合社會結構，人們只關心自己或直系親屬利益。集體主義緊密結合，希望群體成員困難時幫助保護自己，自己忠誠群體。 

（2）權力距離。

衡量社會對機構和組織內權力分配不平等這一事實認可和接受程度。權力距離大的社會認可組織內權力的巨大差異，雇員對權威顯示出極大尊敬。權力距離小的社會盡可能減少這種不平等。   

（3）不確定性規避。

對不確定性規避，接受、容忍不確定性，對風險泰然處之。   

（4）生活數量與生活質量。

生活數量，過分自信、競爭和物質主義，強調事業成功導向。生活質量，重視人際關系，對他人幸福表現敏感，關心他人利益。 

（5）長期一短期導向。

長期導向是指一個國家對傳統的重視程度，凡事都考慮未來的傾向。而不是只想當前，做一次性生意。   

3、蔡安迪斯個體主義——集體主義理論   

（1）個體對自我的定義   

（2）個人目標和群體目標的相對重要性   

（3）個人態度和社會規範決定個體行為時的相對重要性   

（4）完成任務和人際關系對個體的相對重要性   

（5）個體對內群體和外群體的區分程度   

水平個體主義，個體追求個人利益的最大化；滿不在乎自己是否比別人得到的更多，並不追求自己高於別人；垂直個體主義，不僅追求個人利益最大化，而且要求自己好過他人。   

普遍主義，用法律和規章指導行為，“法律面前人人平等” 。所有事物都應采取客觀的態度，世界上只存在一個真理，一種正確解決問題的方法。   

特殊主義，“具體問題具體分析”，不用同一尺度去解決不同情況下的問題，因人而異，因地而異。

一切都是相對的，世間沒有絕對真理，不存在唯一正確方法，殊途同歸。

四、跨文化管理的原則與方法   

（一）跨文化管理的原則   

對於企業來說，實施跨文化管理要注意以下五點原則：   

第一是避免偏見。外國員工對中國企業文化的評價也許褒貶不一，因此在確立企業文化時；

領導者應該學會用中性詞來描述與文化相關的事物，盡力避免或消除文化偏見。文化沒有好與壞之分，只有適合與不適合之分。   

第二是包容其他文化。一個跨國企業中，人們通常來自五湖四海，來自不同的文化背景，一個現代跨國經營管理者必須學會包容相互不同甚至截然相反的各種文化。 

第三是己所不欲、勿施於人。換位意識是文化管理者的必備素質，同樣也是跨文化管理者的必備素質。如果一位跨國企業的經理人對自己所在的文化價值體系自視甚高；

堅持以自我為中心而不顧及他人感受，必將導致不良後果。畢竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎，也是解決一切文化沖突的前提。   

第四是注意細節。對於管理者來說，了解其他文化，並有了包容的意識和尊重的態度還不夠；

他還需要進一步了解其他文化的具體細節，因為對細節的處理能體現一個跨文化管理者的專業素養。   

第五是在企業核心價值觀上建立一種雙贏的文化。在企業核心價值觀的基礎上建立一種雙贏的文化，達成一種平衡。

這種價值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點，把不同地區的不同文化加以融合，以適應本地化管理的需求。   

第六是培養優秀的跨文化管理者。具體通過跨文化培訓、文化敏感性訓練、接觸和感覺、關系建立等方式方法培養優秀的跨文化管理者。   

（二）跨文化管理的方法

具體措施為：加強文化融合，形成全新的跨國組織文化；探索跨文化人力資源管理的模式；建設優秀的跨文化團隊。

跨文化管理是指在多元文化環境中對組織進行管理的過程，需要考慮不同文化之間的差異，並適應當地文化特點。以下是跨文化管理的三種方法：

1、文化敏感性培訓。文化敏感性培訓是指對員工進行跨文化認知和敏感性培訓；

以幫助他們理解不同文化的差異，並在與來自不同文化背景的人交往時，能夠尊重和適應對方的文化習慣。

這種培訓旨在增強員工的文化意識，幫助他們更好地與來自不同文化背景的人合作，並減少文化沖突的可能性。

2、文化適應策略。文化適應策略是指在跨文化管理中采取的文化策略，以幫助組織適應不同文化的需求和特點。

這種策略包括對當地市場和文化進行研究，以了解當地顧客的需求和文化習慣；采用當地的管理方式和領導風格，以更好地融入當地文化；以及對當地人才進行培訓和發展，以提高他們的文化適應能力。

3、文化融合。文化融合是指在跨文化管理中采取的文化整合策略，旨在將不同文化的優點和特點融合在一起，以創造一種新的文化。

這種策略包括在組織內部建立跨文化的團隊，以促進不同文化之間的交流和合作，鼓勵員工的文化交流和融合；

以創造一種更開放、包容和多樣化的文化氛圍；以及采用跨文化的管理方式和決策過程，以更好地適應不同文化的需求和特點。

跨文化管理是一種複雜的管理方式，需要考慮不同文化之間的差異，並適應當地文化特點。文化敏感性培訓、文化適應策略和文化融合是跨文化管理的三種方法，可以幫助組織更好地適應不同的文化環境，增強員工的文化意識，促進組織的發展。

（1）理解。理解是指對其他文化中的行為、信仰和價值觀有足夠的了解，以便更好地理解他們的行為和決策。

在項目融資和企業貸款領域，理解文化差異可以幫助企業更好地與當地社區和政府進行合作，避免文化沖突，提高項目成功率。

（2）尊重。尊重是指尊重其他文化中的行為、信仰和價值觀，並接受它們。在項目融資和企業貸款領域，尊重當地文化可以幫助企業更好地融入當地社區，獲得當地政府和消費者的信任和支持，提高企業的聲譽和競爭力。

（3）適應。適應是指根據其他文化中的行為、信仰和價值觀，調整自己的行為和決策。在項目融資和企業貸款領域，適應當地文化可以幫助企業更好地滿足當地客戶和政府的需求，提高項目的成功率和回報率。

在跨文化管理中，理解、尊重和適應是相互關聯的。理解是基礎，只有了解其他文化的基本特征，才能更好地尊重和適應。

尊重是前提，只有尊重當地文化，才能更好地融入當地社區。適應是目的，只有適應當地文化，才能實現企業在全球範圍內的成功運營。

在項目融資和企業貸款領域，跨文化管理可以幫助企業更好地與當地社區和政府進行合作，提高項目的成功率和回報率。

因此，企業應該重視跨文化管理，並采取有效的措施，提高跨文化管理的能力。例如，企業可以培訓員工，增強他們的跨文化意識，更好地了解當地文化。

企業也可以雇傭本地員工，更好地融入當地社區。企業還可以與當地政府和社區進行合作，為當地社區提供培訓和就業機會，獲得當地政府和消費者的信任和支持。

在項目融資和企業貸款領域，跨文化管理是一種重要的管理方法。理解、尊重和適應是跨文化管理的核心。企業可以通過采取有效的措施，提高跨文化管理的能力，實現跨國業務。

五、跨文化管理的發展

跨文化管理並不是一個新的事物，它起源於古老的國際的商貿往來。早在古代古埃及人、腓尼基人、古希臘人就開始了海外貿易，並懂得了如何與不同文化背景下的人們做生意。

到了文藝複興時期，丹麥人、英國人以及其他一些歐洲國家的商人更是建立起了世界範圍的商業企業集團。

當他們與自己文化環境以外的人們進行貿易時，他們就會對於他們不同文化背景下產生的語言、信仰以及習慣保持敏感以避免發生沖突並順利實現交易。

這些事實上就是在從事跨文化的經營與管理活動。不過這時候的跨文化管理活動完全取決於從事貿易活動的商人們的個人經驗，有關文化及文化差異與相似的研究也僅僅是人類學家的事。

公司與企業還很少注意對文化及其差異的研究跨文化管理，也還沒有成為一門獨立的科學。

跨文化管理真正作為一門科學，是在20世紀70年代後期的美國逐步形成和發展起來的。

它研究的是在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進行卓有成效的管理，其目的在於如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，最合理地配置企業資源；

特別是最大限度地挖掘和利用企業人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業的綜合效益。興起這一研究的直接原因是二戰後美國跨國公司進行跨國經營時的屢屢受挫。

美國管理學界一直認為，是他們將管理理論進行了系統化的整理和總結，是他們最先提出了科學管理的思想，也是他們最先將這一思想應用於管理實踐並實現了勞動生產率的大幅提高；

因此他們的管理理論和管理實踐毫無疑問應該是普遍適用的。然而，二戰後美國跨國公司跨國經營的實踐卻使這種看法受到了有力的挑戰。

實踐證明，美國的跨國公司在跨國經營過程中照搬照抄美國本土的管理理論與方法到其他國家很難取得成功，而許多案例也證明對異國文化差異的遲鈍以及缺乏文化背景知識是導致美國跨國公司在新文化環境中失敗的主要原因。

因此，美國人也不得不去研究別國的管理經驗，從文化差異的角度來探討失敗的原因，從而產生了跨文化管理這個新的研究領域。

除此以外，日本在20世紀60年代末和70年代初企業管理的成功也是導致跨文化管理研究興起的重要原因。

在這一時期，日本的跨國公司和合資企業的管理日益明顯顯示出對美國和歐洲公司的優越性，在這種情況下美國也明顯感覺到了日本的壓力，產生了研究和學習日本的要求。

美國人對日本的研究大體上有兩種方式：一種是專門介紹日本從中總結出好的東西；另一種是聯系美國來研究日本，進行對比┄┄經過研究，美國人發現，美日管理的根本差異並不在於表面的一些具體做法，而在於對管理因素的認識有所不同。

如美國過分強調諸如技術、設備、方法、規章、組織機構、財務分析這些硬的因素，而日本則比較注重諸如目標、宗旨、信念、人和價值准則等這些軟的因素；

美國人偏重於從經濟學的角度去考慮管理問題，而日本則更偏重於從社會學的角度去對待管理問題；美國人在管理中注重的是科學因素，而日本人在管理中更注意的是哲學因素等等。

研究結果清楚地表明，日本人並沒有仿造美國的管理系統進行管理，而是建立了更適合於其民族文化和環境的管理系統。這個系統遠比美國已有的管理系統成功。

這一研究結果的發現使得人們對文化以及不同文化下管理行為的研究變得更加風行。

六、企業跨文化沖突管理

跨國企業中的文化沖突是不同形態的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程。它既指企業在跨國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含在一個企業內部由於成員分屬不同文化背景而產生的沖突。在跨國企業中，文化沖突主要表現在以下五個方面:

(1) 價值觀

對於企業來說，價值觀是企業文化的核心，是企業員工的持久信仰和思想行為准則、它決定著員工的行為方式和處世態度。價值觀對人力資源管理的影響也是多方面的：

第一，價值觀是人們日常生活的知識和經驗在頭腦中積澱並形成的有關事物重要性、有用性的總評價和總看法。在人們面向現實和未來的價值生活中，價值觀承擔著主人的標准體系的功能。

第二，價值觀在組織中必然反映到人際關系和工作關系上，同時影響和制約著這些關系。對一個組織的管理者，尤其是人力資源管理者，其管理的思想和方法必須與當時、當地的價值觀相兼容，取其精華，去其糟粕。

第三，價值觀貫穿於人力資源管理的全過程，它對人們的職業選擇過程，企業的招聘活動、薪酬給付方式、培訓和考核的方法，以及勞資關系等方面都產生很大的影響。

不同價值觀及其影響的比較分析

中、美價值觀的比較

中、日價值觀的比較

各國價值觀在人力資源管理中的具體表現

(2) 經營理念

不同的文化背景會導致企業對事物的不同看法，不同的文化背景會導致企業不同的激勵機制。

(3) 管理風格

每個企業都有自己獨特的管理風格，這種風格是企業在長期生產經營和管理實踐中逐漸形成的，因而具有穩固性，很難輕易改變，因此當不同管理風格的企業並購後勢必會產生沖突。

(4) 溝通方式

溝通和表達方式的差異與沖突通常是由於雙方在表達方式，包括語言、神態、手勢等方面理解上的差異引起的誤解。

(5) 法律與政策意識

在全球化經濟一體化的背景下，跨文化沖突已經成為眾多跨國企業，特別是國有企業在國際化道路上難以繞過的現實。隨著海外市場的拓展、跨國團隊的組建，不同文化背景、價值觀、工作習慣和溝通方式的碰撞日益頻繁，這些看似微妙的文化差異，實則構成了企業內部溝通和協作的重大挑戰，對國有企業的發展戰略、團隊效能乃至企業形象產生了深遠影響。

1、跨文化沖突的普遍性

跨文化沖突的普遍性源自於文化的深層次差異，這些差異不僅體現在語言和習俗上，更深層次地涉及思維模式、時間觀念、權力距離感、個人主義與集體主義偏好等。它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由於員工分屬不同文化背景的組織或國家而產生的沖突。

在國有企業和跨國民營企業中，一方面，深厚的本土文化根基與外來文化的直接對接，往往導致“本土化”與“國際化"間的張力；另一方面，隨著海外員工隊伍擴大，不同國家和地區員工之間的文化差異進一步加劇了內部協調難度。

跨文化沖突普遍存在於企業的各個層面，從日常的商務溝通到高層的戰略決策，從團隊協作到客戶關系管理。這些沖突可能表現為：